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从20世纪90年代开始，中国的化妆品市场陆续形成了百货、超市、专营店三大主要零售渠道三分**的渠道格局。近年来，歌诗玛化妆品专营店渠道的发展，在整个化妆品市场中日显持重，跟五年前比，消费者在化妆品专营店中选购化妆品的意愿明显攀升，歌诗玛也在市场中占有一席之地，同时颇具一定的品牌影响力。但伴随市场份额和结构的改变，进军化妆品专营店军团的品牌竞争态势亦越演越烈。
歌诗玛作为国内异军突起的化妆品零售渠道品牌，08年歌诗玛进军化妆品零售市场，09年歌诗玛荣获年度“中国*具增长力化妆品连锁店”奖，截至2011年，歌诗玛全**店达180家，销售额超过1.5个亿。
目前，歌诗玛化妆品(集团)股份有限公司，旗下拥有COSMART歌诗玛、COSCHAIN歌诗倩、COSMART妆点三个线下专卖店连锁品牌。其中COSMART歌诗玛是指以进驻商业地产和大卖场为代表的购物中心模式，以直营和加盟模式*占市场先机。根据2012年7月份的一次公开报道显示，COSMART歌诗玛目前在全国约有近200家店面。
面对市场的惨烈竞争，歌诗玛做出了自己的战略布局，面向全国进行歌诗玛妆点化妆品便利小店系统建设。歌诗玛妆点便利小店，具体可分以下几点：
一、突破选址难、实现终端拦截。
歌诗玛创新之路。在原有的化妆品零售体系中，所有品牌*热衷的都是成熟一线商圈中的商场或大卖场一层入口处，且对经营面积和单店运营能力的要求都很高。歌诗玛经过一年多的摸索，做出了大胆的尝试，在成熟社区门口开店，歌诗玛以小店为主，面积要求不高，不仅增加了**店址的选择机会，而且离消费者越来越近，歌诗玛成功的实现了终端拦截。
二、**产品结构，名品打折带销售。
在尝试过程中，我们发现，如何解决人流、消费频次和客单价不高等问题，成为歌诗玛妆点便利小店真正的挑战。在这个问题上，歌诗玛的解决方式是充分发挥其产品优势，将利润反馈给渠道和消费者。歌诗玛门店产品以80%的名品+20%的***产品进行组合，且**知名品牌终端零售价都较专柜具有明显优势，大力度吸引会员和老客户资源，以形成长期稳定的消费客群，在根本上解决单店**问题。
三、便利店管理系统引进。
基于成熟商业体发展的两个根本：规模+利润，单店形成了利润，那么下一步就是发展规模。但扩大规模对于企业而言*大的挑战就在于店多了如何管理？歌诗玛妆点便利小店不仅在选址模式上套用了便利店的方法，在终端管理中也引进了便利店系统的很多成熟管理模式和系统化平台进行运作，以做到良好的终端网点把控，形成健康的规模发展体系。
渠道的发展，无论是过去、现在，还是未来，*根本的其实就是**复制，歌诗玛从一个店赚钱到100个店赚钱再到千店赚钱，这是由无数个小单元汇聚而成，需要精确的模型分析才能得出结论。希望越来越多的零售品牌充分重视起来，未来的路究竟要如何走好。
2009年金融危机仍在肆虐时，红杉资本注资歌诗玛。有资本助力后第一年歌诗玛便在原有的7家门店基础上连开30家直营店，随后启动加盟业务，发展势头一发而不可收，迅速占领华东及国内各地主要市场，加盟店开店数量在不断攀升。
歌诗玛避开与屈臣氏的直面竞争，转而开设自己的社区店，采用加盟店模式，开创了自己的一天新天地。歌诗玛先后与万达广场、北京华联、中粮大悦城、九龙仓时代广场、罗宾森购物中心、欧尚、家乐福、乐购、易买得、永旺JUSCO、乐天时代玛特等大型商业地产和连锁大卖场签约成为合作伙伴，第二轮风投资金也紧随而至，东方富海入股歌诗玛，歌诗玛在强大的风投资本的支持下，门店数量在全国遍布开花。
歌诗玛初期的直营店原先多开在一二线城市的大卖场，甚至大部分与屈臣氏比邻而居，希望能够通过品牌差异化分流屈臣氏的一部分人流，建立类似苏宁、国美形态的大规模门店系统，掌握话语权后再调整上下游关系获取利润。
2012年歌诗玛有“两大任务和三大项目”：第一项任务为升级现有门店，向主题店模式发展；另一项任务是尝试推动三大项目：彩妆吧、有机植物概念店和美妆生活馆。其中，美妆生活馆是面积在800平方米以上的美妆体验馆。一城一店，与目前的歌诗玛主题店相辅相成。美妆馆的选址将以现有门店的分布作为重要依据。初期以江苏的二线城市，如无锡、常州等地为重点。概念店将主要以一线城市的社区商圈，二线城市的区域商业中心和社区商业中心，包括部分三线城市的商业中心为布局重点。
在商业地产模式的摸索中，积累了大量的商业地产资源和合作伙伴。同时，歌诗玛将目光投向另一块“空白区域”——社区店，继COSMART歌诗玛之后，上海歌诗玛化妆品有限公司分别于2010年、2011年相继推出COSCHAIN歌诗倩、COSMART妆点两个品牌开放加盟，退而重点布局目前竞争激烈程度尚不及商业地产的其他领域，以解决资金投入、单店**等商业地产模式问题，此外也得以暂避屈臣氏和丝芙兰等巨头锋芒。歌诗玛正全力打造全国一流连锁店加盟品牌，诚邀**有志美丽事业的创业人士共同合作，共创辉煌。
